На вебінарі у KSE Graduate Business School цього тижня поговорили про кризи в організаціях і про те, як ми їх переживаємо.

Цікаво, що однією з найчастіших управлінських помилок є оцінка кризи як дуже великої та складної проблеми і спроби її вирішення тими самими інструментами, тільки інтенсивніше: більше контролю, планування, звітності, швидші рішення, жорсткіші KPI. Хоча насправді проблема і криза – це не одне й те саме.

Проблема виникає всередині системи, яка загалом залишається працездатною.
Ми можемо визначити розрив між «є» і «має бути», знайти причину, обрати рішення, реалізувати його і повернути систему до нормального функціонування.

Умовно маємо такі кроки:
проблема → аналіз → рішення → відновлення

З кризою складніше, бо вона ставить під сумнів сам спосіб функціонування системи.
Те, що працювало вчора, більше не гарантує результату: частину причин неможливо усунути, інформації недостатньо, горизонт прогнозування скорочується, а «повернути все як було» іноді вже неможливо, бо того світу та тих умов, у яких була побудована система, більше немає.

Тому маємо інший ланцюжок:
криза → дезорієнтація → адаптація → новий спосіб функціонування

І в цьому принципова різниця, адже проблему потрібно вирішити, а кризу – пройти, змінившись.

Саме тому інструмент, який добре працює з проблемою, може погіршити ситуацію в кризі.
Наприклад, якщо проблема – недостатній контроль, логічно його підсилити, де необхідно, але якщо організація перебуває в кризі й переживає високу тривогу, ще більший контроль може стати не рішенням, а психологічним захистом і працювати проти організації:

невизначеність → тривога → централізація → більше погоджень → менше автономії → повільніші рішення → ще більше тривоги.

Ззовні при цьому все виглядає дуже активно: нові звіти, комітети, процедури, дешборди. Тобто система надзвичайно зайнята, але виникає незручне питання: ми зараз вирішуємо реальну проблему чи намагаємося повернути собі відчуття контролю?

Особливо добре це видно зараз, коли кризу неможливо «вирішити» на рівні окремої компанії або створити план, який усуне невизначеність, тому завдання організацій змінюється.

Тут важливо почати переходити від питання «Як повернутися до нормальності?» до «Як побудувати спосіб функціонування, здатний працювати в реальності, яка залишається ненормальною?»

Одне з найважливіших питань для керівника сьогодні насправді звучить не «Як нам вирішити цю кризу?», а «Що ця криза вимагає змінити в нас самих як у системі?».
Бо проблему ми намагаємося змінити, а справжня криза змінює нас.