Не всі в організації проживають одну й ту саму кризу
Ми можемо аналізувати одну компанію, навіть один департамент, один проєкт, одну й ту саму трансформація бізнесу, але в понеділок о десятій на одній нараді можуть сидіти поруч:
· людина, яка досі живе в режимі мобілізації і працює на межі, бо інакше вже майже не вміє;
· людина у стані виснаження, що трималась роками і зараз якось функціонує на залишках ресурсу;
· людина, яка вже перебудувала життя, знайшла нові опори й знову може думати про майбутнє;
· і людина, для якої минулий тиждень приніс нову втрату.
І для цієї групи ми проводимо для всіх одну сесію про готовність до змін, робимо одну презентацію, малюємо один трансформаційний роадмап з однаковими датами та виставляємо однакові очікування.
Так, дійсно, наш організаційний календар завжди спільний, проте психологічний час – ні.
Дослідження реакцій людей на потенційно травматичні події давно показують, що не існує універсального сценарію переживання кризи. Люди можуть демонструвати різні траєкторії: від відносної стійкості та поступового відновлення до тривалого дистресу.
Важливе слово тут – траєкторії, а не стадії, тобто ми не можемо припустити, що всі обов’язково проходять однаковий маршрут, просто хтось трохи швидше, а хтось повільніше. Під час тривалої кризи це стає ще помітнішим.
В одній організації одночасно працюють люди з дуже різним досвідом, особистими втратами, переміщенням, мобілізацією, адаптацією та відновленням, а потім до цієї реальності приходить ще одна корпоративна трансформація (або вона ж ніколи і не зупинялася).
І тут виникає парадокс.
Зміни самі потребують ресурсу, адже, щоб змінюватися, потрібно витримувати невизначеність, навчатися, відмовлятися від звичного, перебудовувати ролі та відносини, експериментувати й певний час функціонувати без відчуття повного контролю, але стартовий запас ресурсу в людей уже дуже різний.
Тому за однаковими роадмапами насправді можуть стояти абсолютно різні й непорівнювані процеси, і однакова вимога бути готовими до змін зовсім не означає однакового навантаження. І тоді те, що організація бачить як «опір», «низьку залученість», «люди не хочуть змінюватися», може вимагати значно складнішого пояснення. Особливо це стосується організації, яка вже кілька років живе в умовах тривалої кризи.
Тому зараз основне питання полягає в тому, щоб зрозуміти, що відбувається з організацією і чи всі її частини взагалі перебувають в однаковій точці щодо кризи, змін і майбутнього?
Це вже питання лідерства та здатності організації розуміти власний стан, а не управління змінами і , можливо, завдання лідера у тривалій кризі саме не змусити всіх рухатися з однаковою швидкістю, а спочатку побачити, чому система більше не рухається як одне ціле
#OrganizationalPsychology #CrisisLeadership #Leadership #OrganizationalChange #SystemsPsychodynamics #LeadershipInProlongedCrisis