Війна змінює не лише новинну стрічку, а й те, як ми працюємо. Тривоги, перебої, втрати, постійна невизначеність, і все одно більшість із нас щоранку збирається і йде на роботу або сідає за комп вдома. Що ж допомагає людям не вигоріти в таких умовах?

У процесі одного зі своїх досліджень натрапила на свіжу статтю ізраїльських науковців Ronit Nadiv і Marianna Delegach (опубліковану у вересні 2025 р. в International Journal of Environmental Research & Public Health), яка шукає відповідь на болісно знайомому й нам матеріалі. Дані зібрані серед ізраїльських працівників невдовзі після подій 7 жовтня 2023 року у двох хвилях досліджень з інтервалом у місяць. Такий формат дозволяє говорити не просто про кореляції «тут і зараз», а про те, чому вони передують.

Дослідниці спиралися на теорію збереження ресурсів (COR) Хобфолла: у кризі наші психологічні «запаси» виснажуються, і легше тримається той, у кого є з чого черпати сили. Вони перевірили два типи таких запасів – організацій та особисті.

Ресурси організацій спрацювали. Відчуття, що компанія цінує тебе й дбає про тебе (організаційна підтримка), що керівник доступний, коли потрібно, і що на роботі безпечно висловлюватися та помилятися (психологічна безпека), усе це підвищувало психологічний добробут (стійкість) працівників. А вища стійкість, своєю чергою, означає менше вигорання.
З особистісних ресурсів спрацювала надія. Не наївний оптимізм, а здатність бачити шляхи до мети й зберігати мотивацію їх проходити. Люди з вищим рівнем надії почувалися краще й менше вигорали.

Цікавим стало те, що «парадоксальне мислення», а саме вміння приймати суперечності й діяти у форматі «і те, і те» замість «або-або» , значущого ефекту не дало. У спокійні часи воно допомагає, але в гострій фазі екзистенційної загрози, схоже, не встигає «увімкнутися». Можливо, коли ресурс уже на нулі, балансувати суперечності просто нічим.
Ключова ідея дослідження проста й важлива: психологічний добробут – це не приємний бонус, а механізм. Саме через нього ресурси особистості перетворюються на захист від вигорання. З іншого боку, організація не може прибрати війну, але може наповнювати «резервуар» стійкості працівника.

Що з цього можна взяти собі для практичного використання керівникам:

• Будьте доступними. У кризі фізична й емоційна доступність керівника важить більше за будь-який регламент.
• Створюйте простір, де безпечно говорити про страх. Психологічна безпека – це коли можна сказати «мені важко» без наслідків для кар’єри.
• Підтримуйте надію предметно. Її можна культивувати через ясні цілі, видимі шляхи до них і визнання маленьких перемог.

Слід пам’ятати, що ці ізраїльські дослідження проходили під час гострої фази національної кризи, тож переносити висновки напряму на інші контексти варто обережно. І все ж головне послання звучить актуально для всіх нас: під час війни психологічний добробут команди – це не «м’яка тема», а інфраструктура стійкості.

Подвійний щит (організації і особистості) дійсно працює, і питання лише в тому, чи ми його збудуємо.

#BusinessPsychology #Leadership #OrganizationalDevelopment