Стрічка новин мотивує на роздуми. На жаль, знову ми бачимо боротьбу систем і повернення того, про що хотілося би вже забути. Але, але…
Насправді ж нічого нового не відбувається, бо всі зустрічались з ситуацією, коли для трансформації чогось (держави, бізнесу, та будь-чого власне) доєднувались начебто сильні команди, але потім щось різко змінювалось і йшла заміна на ‘перевірених’ людей.
Ну і фоново зазвичай звучали розмови про те, що ‘ми тут вже 100 років без вас працювали і ще будемо працювати’, ‘у нас реальний досвід, а ви тут хто…’, ‘чергові пішли, в ми все одно будемо тут’, ‘що вони там знають, он я в системі вже 20-30-50 років працюю’…
І начебто ж логічно, що систему треба змінювати, але вона все одно викидає тих, людей, які спроможні щось зробити.
Причина в тому, що трансформації системі насправді не потрібні. Структура, яка успішно багато років працювала і створювалась для того, щоб успішно паразитувати на ній, заробляти, просуватись по службі, прилаштовувати зручних людей, чхала всі ваші покращення. Там все як раз навпаки, основна задача витримати чергові закиди до оновлень, щоб вона не дай Боже не змінилась, бо зникне вся вигода і сенс життя та паразитування.

Давайте трохи подивимось на це явище теоретично

1. Система працює ідеально. Просто не на вас

У менеджменті є формула, що кожна система ідеально спроєктована для того результату, який вона дає. Якщо система роками відтворює кумівство, імітацію діяльності та виштовхування реформаторів, то це вже не збій, а і є її власне основний ‘продукт’. Вона оптимізована не під декларовану ціль (сервіс, прибуток, розвиток держави), а під реальну: збереження статусів, потоків і передбачуваності для тих, хто всередині. Реформатор приходить чинити те, що з точки зору системи не зламане.

2. Гомеостаз: опір – не саботаж, в фізіологія

Курт Левін ще у 1940-х описав організацію як динамічну рівновагу сил. Будь-яка зміна порушує цей баланс і система автоматично мобілізує сили відновлення, так само, як організм тримає температуру 36,6. Тому фрази “ми тут 100 років працювали і ще працюватимемо” – не просто хамство старожилів, а голос гомеостазу. Люди, які їх промовляють, часто щиро не усвідомлюють, що захищають: їм здається, що вони захищають “стабільність” і “досвід”.

3. Імунітет до змін: приховані конкурентні зобов’язання

Роберт Кіган і Ліза Лейхі (Гарвард) показали, що організації та люди мають “імунітет до змін”: за декларованою метою (“ми за реформи!”) ховається конкурентне зобов’язання (“але щоб нічого не змінилось у моєму статусі, доході, впливі”). Обидва зобов’язання існують одночасно, і приховане завжди сильніше, бо воно захищає від тривоги. Тому система може щиро запрошувати “сильні команди” і так само щиро їх потім знищувати. Це не лицемірство, а неусвідомлений внутрішній конфлікт, розіграний на організаційній сцені. Або усвідомлений 🙂

4. Система як захист від тривоги

Ізабель Мензіс-Літ у класичному дослідженні лікарень показала: рутини, бюрократія та знеособлені процедури – показник не стільки неефективності, скільки соціальний захист від тривоги. Складна, непрозора система дозволяє нікому персонально не відповідати, не відчувати провини, не стикатись із реальністю. Реформатор, який робить процеси прозорими, буквально забирає у людей психологічний захист і отримує у відповідь реакцію такої сили, ніби зазіхнув на їхнє життя, бо в певному сенсі так і є: він зазіхнув на спосіб не відчувати та не ризикувати.
Додайте сюди Біона: група під загрозою переходить у режим “боротьба-втеча” і шукає, кого призначити ворогом. Реформатор – ідеальний кандидат. Він чужий, він видимий, і його вигнання дає групі миттєве відчуття єдності: “чергові пішли, а ми все одно тут”.

5. Теорія збереження ресурсів: чому старожили б’ються насмерть?

За Стівеном Гобфоллом, люди захищають накопичені “каравани ресурсів” (статус, зв’язки, знання неписаних правил) і загроза втрати ресурсу переживається значно гостріше, ніж радість потенційного здобутку. 20–30 років у системі – вже не стаж, це капітал, який знецінюється в момент трансформації. Людина, яка все життя інвестувала в уміння “домовлятись у цій системі”, буде захищати систему з енергією людини, яка захищає всі свої заощадження. Бо так і є.

6. Систему вбиває не трансформація, а адаптаційна робота

Рональд Хейфец розрізняє технічні проблеми (є експертне рішення) та адаптаційні виклики (потрібно змінити цінності, звички, лояльності самих людей). Ключова помилка реформаторів – приходити з технічним рішенням до адаптаційного виклику, а ключова тактика системи – усунути не проблему, а того, хто її озвучує. Хейфец описує чотири класичні способи “нейтралізації” носія змін: маргіналізація, відволікання, атака та, найпідступніше, спокушання (“станьте одним із нас, у нас тут непогано”). Впізнаєте?

Ще Макіавеллі попереджав, що немає справи важчої за впровадження нових порядків, бо реформатор має ворогами всіх, кому було добре за старих, і лише млявих прихильників серед тих, кому може стати добре за нових.

То що, все марно? Ні, але висновки мають бути тверезі
Про них напишу окремо